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Michael J. Naughton: "Si solo me enfoco en dar empleo y maximizar las utilidades, es una vida muy mecánica"

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Es, dice, "como decir que la obligación de un padre con sus hijos se circunscribe a poner un pan en la mesa y no golpearlos".

 

Es poco común iniciar una conferencia con una oración, pero en el Hotel W sucedió. También lo es que a la hora del debate entre el rector de la UC, Ignacio Sánchez, el académico de la U. de Chile, Fernando Atria y Enrique Barros, Presidente del CEP, se argumente citando a teólogos, y lo que partió como los cambios que deben hacerse en las empresas, terminara con la Constitución y la Reforma Laboral. 

 

El incitador fue el académico Michael Naughton, quien momentos antes había desplegado ante una audiencia de más de 400 empresarios de la USEC conceptos como subsidiariedad, principio moral, dones, talentos, solidaridad y confianza. 

 

-Cuando asesora a empresas privadas, ¿Cuáles son los problemas que enfrenta al aplicar su teoría?

Trabajo mucho con la industria de la salud, que en EE.UU., ha tenido cambios significativos: los márgenes se han estrechado, el Gobierno la ha regulado fuertemente y muchas organizaciones están preocupadas porque la salud se ha vuelto un commodity. Todos ven estos desafíos y la pregunta es cómo se responde, y cada una de las respuestas tiene aparejados riesgos. 

 

-¿Cuáles son esos riesgos?

Básicamente, nos enfrentamos a dos escenarios: hay líderes que tratan la salud como un commodity, pero muchas compañías no aguantarán competir por precio y seguramente las más pequeñas tendrán que desaparecer. Por lo tanto, esta vía no garantiza el éxito. El otro escenario, al que yo adscribo, también quiere generar ingresos y competir, pero cuidar a la persona de manera holística y simpatizar con el sufrimiento de aquellos que pasan tiempos difíciles. 

 

-¿Cree que tendrá éxito?

No lo sé, pero si tenemos un sentido de misión y nos guiamos por los principios en los que creemos, es decir, si trato bien y con dignidad, es más posible que tengamos éxito. Si me comporto moralmente y regido por la mayor cantidad de criterios económicos que pueda, al final tendré una mejor compañía, y si no resulta, podré decir que hice todo lo posible.

 

"Delegar en personas"

 

-Muchos empresarios fueron educados bajo el eslogan de maximizar las utilidades y dar empleo. Si cumplían eso, eran buenos empresarios. 

Creo en tres principios que tienen derivadas: Buenos productos, buen trabajo, buena riqueza. Si solo me enfoco en dar empleo y maximizar utilidades, me olvido del medio ambiente, de dar buenos sueldos y de si tengo o no que despedir gente. Es una forma de vida muy mecánica. Es como decir que la obligación de un padre con sus hijos se circunscribe a poner un pan en la mesa y no golpearlos. No es suficiente, el teólogo Hans Urs von Balthasar dice que cuando reducimos nuestro comportamiento a deberes, crecemos con el corazón frío. También dice que lo que los deberes necesitan es amor. 

 

-Es raro escuchar la palabra amor en los negocios

Muy raro. Lo que quiero decir es que la clave está en reconocer que todo lo que tengo me fue dado: la vida, los talentos, las propiedades, los recursos... y hay que dejar que ellos se expresen. 

 

-¿Subsidiariedad es autonomía?

Muchos piensan que la subsidiariedad es un principio de autonomía, dejar que el mercado y las personas hagan lo que quieran. Yo digo que la autonomía no está en el corazón de la subsidiariedad. Está en el reconocimiento de lo que se me dio. Lo que hacen los líderes es ver las capacidades o habilidades de las personas que los rodean y darles confianza para que las utilicen y maximicen. 

 

-¿Es una confianza ciega? 

No para nada. Un artículo de la revista Harvard Review que estudió a los súper jefes, indicó que ellos delegaban en las personas, pero nunca en desconocidos. Ellos conocían a los empleados. Ese es el peligro, particularmente de las compañías grandes, no conocer realmente a las personas. 

 

Publicación: La Segunda, martes 6 de septiembre de 2016.